Gestión de Proyectos: 5 tareas clave para dirigir la fase de ejecución
sea el predictivo tradicional, o los nuevos enfoques ágiles, el llevar a
feliz término un proyecto implica más que hacer una buena planificación
y medición de los avances.
En este artículo exploramos algunas tareas clave que deben convertirse
en hábitos para el Jefe de Proyectos durante la fase de ejecución,
abarcando aspectos como asegurar que todas las partes tengan el mismo
entendimiento, guiar y apoyar al equipo, eliminación de impedimentos,
resolución rápida de problemas, saber reconocer las señales de alerta y
tomar acciones en función a ellas.
Podría pensarse que la alta tasa de proyectos fallidos hoy en día es un
factor de desmotivación de las empresas, quienes podrían conformarse con
al menos lograr terminar sus proyectos, sin embargo, este no es el
caso, a pesar de las adversidades, se observa que las exigencias para
terminar los proyectos más rápido, a menor costo y con mejor calidad son
cada vez mayores.
Presentamos a continuación las tareas claves para gestionar la fase de ejecución con éxito.
Premisas deseables antes de comenzar la ejecución de un proyecto
La única forma de lograr el cierre de proyectos a buen término, es por
medio del uso efectivo de técnicas y procesos de gestión de proyecto. La
combinación adecuada de actividades de planificación, seguimiento y
control es la que puede hacer la diferencia en terminar un proyecto en
el tiempo planeado, en presupuesto y con resultados de alta calidad.
1.- Asegurar un entendimiento común de todas las partes
Tal como menciona Rita Mulcahy en su libro de preparación para el examen de certificación PMP
(PMP Exam Prep 9th Edition), asegurar un entendimiento común implica
gestionar las comunicaciones de tal forma que todas las partes de un
proyecto, tanto miembros del equipo como otros implicados en la
organización tengan el mismo entendimiento sobre el alcance del
proyecto, estatus y medición de avance.
Cuando observamos un proyecto en el cual existen versiones disímiles
entre distintas personas (por ejemplo entre el cliente y un
subcontratista) sobre el estatus, esto podría ser una señal que no se
está asegurando el entendimiento común.
Algunas tareas que el Jefe de Proyectos puede hacer para asegurar esto incluyen:
- Asegurar que todos tengan las últimas versiones de los planes de gestión.
- Asegurar que los implicados cuyos requerimientos de alcance no
fueron incluidos en el proyecto entiendan que no recibirán dicho
alcance.
- Asegurar que quienes han prestado personal al proyecto tengan la
última versión del cronograma, y así entiendan cuando su personal estará
involucrado en el proyecto.
- Visitar a los Gerentes que no han emitido comentarios sobre los reportes de avance y asegurarse que los lean.
- Asegurar que todo el equipo entienda el cronograma del siguiente mes.
- Asegurar que todos los departamentos de una compañía estén en
conocimiento del cronograma y sepan en que períodos el proyecto podría
afectar sus operaciones.
Implica la revisión constante del plan de trabajo para identificar:
- Revisar periódicamente las mediciones de progreso en términos de cronograma y presupuesto.
- Identificar actividades completadas durante el período y actualizar el estatus en el plan de trabajo.
- Identificar actividades que debieran estar completadas y aún así no lo están.
- Luego de actualizar el plan, determinar si el proyecto puede mantener la fecha y presupuesto previamente acordados.
- Si no, es necesario identificar causas raíz, actividades críticas y
acciones a tomar para acelerar estas actividades y que el proyecto
retorne a su plan original.
- Levantar en la oportunidad más temprana posible las alertas sobre
desviaciones de tiempo y cronograma, reportando si el proyecto podrá
cumplir las metas planeadas.
3.- Reconocer las señales de alerta
Existen señales de alerta que algo va muy mal en los proyectos que gestionemos, como por ejemplo:
- Pequeñas variaciones de cronograma y presupuesto con tendencia
creciente, especialmente al comienzo del proyecto. Existe la ilusión de
pensar que por estar comenzando se puede recuperar, pero usualmente no
es el caso, si no se toman acciones decisivas rápidamente la tendencia
podría resultar irrecuperable.
- Para medir estas variaciones, resulta utíl utilizar los Indicadores de gestión de valor ganado, tales como las variaciones e índices de desempeño de cronograma y costos.
- Descubrir actividades reportadas como completadas en las cuales
todavía se está trabajando. Podría ser un indicador que la honestidad de
los reportes de avance está comprometida, lo cual es buena razón para
levantar alertas.
- Tendencia a tener que depender del sobretiempo para lograr las fechas topes, especialmente comenzando el proyecto.
- La motivación (moral) del equipo muestra signos de deterioro.
- Signos de deterioro en la calidad de los entregables y del servicio.
Por ejemplo, en un proyecto informático es la identificación de gran
cantidad de errores (bugs). Mientras más tarde en el proyecto ocurra
mayor es el nivel de alerta.
- Comenzar a sacrificar actividades de calidad para lograr la fecha es
una muy mala señal. Por ejemplo, omitir un conjunto de pruebas sobre el
entregable para poder entregarlo a tiempo.
4.- Prestar apoyo a todos integrantes del equipo de proyecto
Este es otro punto sobre el cual Rita Mulcahy hace énfasis en su libro (PMP Exam Prep),
implica el ser un apoyo para todo el equipo de involucrados, tanto
integrantes del equipo de construcción (desarrollo) como involucrados de
la organización.
Algunos ejemplos incluyen:
- Ser proactivo en la comunicación a todo el equipo cuando se haga algún cambio que les afecte.
- Intervenir directamente en la eliminación de impedimentos de
integrantes del equipo. Por ejemplo, si un miembro del equipo necesita
un recurso o insumo para ejecutar su tarea, implica hacer llamadas,
buscar autorizaciones y “lo que sea necesario” para eliminar el
impedimento.
- Asistir al equipo en la implementación de soluciones a problemas, lo
que puede implicar “ensuciarse las manos” o “rodar lapíz”, es decir,
sentarse con el integrante del equipo que tiene el problema y ayudarlo.
Si el Jefe de proyecto no tiene el conocimiento técnico para ayudarlo
(los proyectos son multidisciplinarios y nadie es experto en todo), debe
mover los recursos, por ejemplo traer a un experto técnico de otra área
del proyecto (según la criticidad de las tareas que se estén
ejecutando).
- Facilitar discusiones técnicas para revisar opciones y resolver problemas.
La proactividad es clave, no es necesario esperar a que algo se
convierta en un problema para actuar sobre ello, si se observa que algún
miembro del equipo no puede avanzar por falta de un insumo, ¿Por qué no
actuar de inmediato?, si se ve que existen diferencias de opiniones
sobre cómo abordar un problema, ¿Por qué no convocar de inmediato una
reunión para resolverlo?.
5.- Solucionar los problemas de forma rápida y efectiva
Si existen asuntos abiertos, como por ejemplo, falta un recurso o insumo
necesario para iniciar una actividad, se realizó la instalación de un
equipo pero falta un componente clave que no ha sido suministrado, entre
otras situaciones, el Jefe de Proyecto debe actuar de forma proactiva y
decisiva en la solución de los problemas.
Debe realizarse una priorización de problemas, abordando primero los de
mayor criticidad del proyecto, es tarea del jefe de proyecto estar
actuando constantemente sobre los problemas pendientes y lograr su
solución, bien sea realizando llamadas, buscando autorizaciones,
reuniéndose con los responsables y escalando las alertas.
Conclusión
Lo más importante en la fase de ejecución de proyectos es la
proactividad para actuar de inmediato sobre los problemas y su
criticidad, buscando su solución y escalando los que requieran mayor
apoyo organizacional, sólo así se logrará llevar el proyecto a buen
término.
